El orden con el que entramos a una PYME
En El Financiero no empezamos por las proyecciones. Empezamos por el diagnóstico de la Después traducimos las cuentas al negocio y rediseñamos ese proceso para que la información cuente la verdad, y solo entonces leemos los números y le entregamos a la gerencia las tres visuales.
Entre seis meses y un año después arrancamos con la planeación, los presupuestos y el forecast. Ese orden es el método.
La secuencia, paso por paso
El diagnóstico abre el trabajo porque es lo único que no necesita que nada anterior esté en orden: revisa lo que hay y dice qué falla. Lo que viene después obedece a una convicción de fondo, que está explicada en por qué el orden importa, y por eso los tiempos no se comprimen para llegar antes al entregable vistoso.
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Diagnosticar la contabilidad y el proceso que la produce
Abrimos con el diagnóstico financiero. Es un análisis exhaustivo de la contabilidad, con identificación de las cuentas que están mal clasificadas, y una auditoría del proceso administrativo y contable que las produjo. Arrancamos metiéndonos de lleno a auditar ese proceso, que es donde aparece lo que la contabilidad no estaba mostrando.
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Rediseñar el proceso que produce los datos
Lo que sigue al diagnóstico es cambiar la forma de hacer las cosas, para que la información cuente la verdad. Traducimos las cuentas al modelo de negocio real, y la cuenta 71 se convierte en costo de producción, en materiales, en algo que el dueño puede leer. Sobre esa traducción rediseñamos el procedimiento que registra los números, y ese rediseño puede llegar hasta la herramienta con la que se registra y hasta quién lo registra. Hacer un ejercicio financiero realmente cuerdo requiere modificar procesos, abrir debates y cambiar rutinas, y ese trabajo va primero.
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Leer los números y entregar las tres visuales a la gerencia
Cuando el proceso ya produce información que cuenta la verdad, leemos los números y le entregamos a la gerencia tres lecturas de los mismos datos. Cómo la ven los terceros, cuál es la realidad de la operación, y cuál es la verdadera planeación fiscal en función de lo que la empresa necesita para crecer. Son tres visuales distintas porque sirven para decisiones distintas.
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Arrancar las finanzas puras
Solo cuando el proceso rediseñado ya camina, entre seis meses y un año después de entrar, arrancamos con las finanzas puras y duras: la planeación, los presupuestos y el forecast.
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Auditar cada mes y hablar 1 a 1 con la gerencia
Nuestro seguimiento tiene dos piezas: la auditoría del trabajo contable mes a mes, que verifica que el proceso rediseñado siga produciendo información confiable, y las charlas 1 a 1 con la gerencia sobre lo que los números están diciendo.
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Salir cuando el proceso camina solo
El final del acompañamiento es que la empresa deje de necesitarnos: nos retiramos cuando el proceso camina sin nuestra intervención, y dejamos la base montada y el plan de trabajo con el que la empresa sigue. Salir bien es parte de cómo trabajamos.
Esta secuencia completa, de principio a fin y en una sola empresa, está contada en el caso del negocio de hamburguesas.
Qué se ve en los primeros meses
La pregunta que sigue a la secuencia es cuánto tarda en verse algo. Esto es lo que nos proponemos en los primeros meses de trabajo.
La planeación financiera tiene su propio ritmo, y por eso no aparece en esta lista: llega en el paso de las finanzas puras.
- 15 días Nos proponemos que en los primeros 15 días ya se pueda saber si el negocio es rentable.
- 1 mes Nos proponemos que al mes el flujo de caja se vea con claridad y queden identificados todos los gastos.
- 3 meses Nos proponemos que a los tres meses el equipo entienda los números.
Por qué el orden importa más que la técnica
La contabilidad de la mayoría de PYMES colombianas está construida para cumplirle a la DIAN, no para que el dueño entienda su negocio. Habitualmente está hecha para cumplir requisitos tributarios y nada más. Cuando esa es la materia prima, cualquier análisis financiero hereda el defecto: los números están completos, están declarados, y aun así no cuentan lo que pasó.
En una empresa donde uno de nosotros fue director financiero, todos los años se pasaban cuentas de cobro enormes para dar pérdida y no pagar renta, por consejo del contador. Cuando llegó el momento difícil, esa empresa no tenía capacidad de endeudamiento.
Una decisión contable disfrazada de estrategia.
Ese es el costo de empezar la casa por el tejado.
La distinción con el contador es de función, no de moral.
El contador te muestra la foto de lo que pasó y las finanzas te ayudan a presupuestar y planear el futuro.
Una PYME necesita las dos cosas. Nuestro trabajo empieza donde la contabilidad ya cerró el registro y hay que decidir qué se hace con lo que muestra.
Nos metemos de lleno, pero no ejecutamos
En El Financiero entramos a fondo en la operación administrativa y financiera del cliente, pero como terceros: no somos el contador de la empresa ni su gerente. Ponemos el criterio, el diseño del proceso y la revisión mes a mes del trabajo contable.
Cuando entramos al cliente del sector de hamburguesas, con problemas de flujo de caja que no lograba explicarse, la auditoría a fondo encontró que la contadora llevaba más de ocho meses sin conciliar bancos, hacía cuentas puente para cuadrar los cierres y delegaba su trabajo a auxiliares que apenas estaban aprendiendo. La contadora sintió tanta presión que renunció y desapareció sin entregar bien.
Lo que hicimos después dibuja la frontera. En el negocio de hamburguesas ese rediseño llegó hasta traer un software nuevo y, cuando la contadora renunció, buscar y capacitar a un contador nuevo, además de diseñar e implementar el proceso administrativo, contable y financiero y quedarnos auditando ese trabajo cada mes. Lo que no hicimos fue sentarnos a llevar la contabilidad ni a operar la empresa.
Qué planteamos en la charla 1 a 1
Nuestro principio es que si no estamos generando valor, no estamos en el ejercicio, y en la charla 1 a 1 con la gerencia planteamos explícitamente el no continuar Es una postura inusual, y viene de una pregunta que oímos muchas veces desde adentro de la dirección financiera de una PYME: ese análisis muy lindo, pero cómo nos da más plata esto.
La pregunta es legítima, y por eso está dentro del método.
Lo que la empresa va entendiendo por el camino
Algo atraviesa toda la secuencia: que la gerencia y el equipo del cliente vayan entendiendo sus propios números. Al rediseñar el proceso capacitamos en el modelo de negocio del cliente a quien va a registrar. Al entregar las tres visuales las explicamos en un lenguaje que el dueño pueda leer, no solo el contador.
Esto importa para el final del método: una empresa no se gradúa de algo que nunca entendió. Fundamos El Financiero, entre otras razones, para democratizar el conocimiento financiero, para que los pequeños también entiendan el peso de sus decisiones. Puesto en la secuencia, eso quiere decir que el trabajo de cada mes tiene que dejar a la empresa un poco menos dependiente de quien lo hace.
Qué cubre esa educación como parte del servicio está en la dirección financiera continua .
Hacia dónde vamos
El retiro del paso final de la secuencia es lo que ocurrió en el caso documentado, cuando el proceso ya caminaba sin nosotros. Hacia adelante tenemos otra ambición: acompañar a un número acotado de compañías, máximo catorce, hasta que cada una tenga su propio director financiero interno. Ahí es a donde vamos, y por eso el acompañamiento está pensado para terminar.
Si quiere ver esta secuencia aplicada a otras empresas, lea los casos de El Financiero. Si prefiere entender primero qué entregamos en cada frente, revise los servicios de dirección financiera externa, y en particular el diagnóstico financiero con el que arranca todo.