Dirección financiera continua

Servicio 4 de 4 del trabajo de El Financiero.

En El Financiero ejercemos la función de dirección financiera de una PYME colombiana de forma externa y continua: entramos a tomar decisiones con la gerencia, analizar números y definir metas, sin vinculación laboral permanente. Incluye charlas 1 a 1 con la gerencia y, cuando el proceso de abajo ya funciona, planeación y presupuesto.

Un director financiero in house no se paga con lo que produce una PYME, y termina pareciendo un cargo prescindible porque nadie logra explicar su valor. La dirección financiera externa existe para que ese criterio esté disponible sin el costo fijo de tenerlo adentro.

El Financiero es un director financiero senior que una PYME, por su tamaño e ingresos, no puede tener en nómina.

Paola Faccini, cofundadora de El Financiero

La función es continua y no por proyecto: no es un informe que se entrega y se cierra, sino criterio disponible mientras dura el acompañamiento. El orden en que ese criterio va apareciendo, y por qué la planeación y el presupuesto llegan después de arreglar la base, está explicado paso por paso en nuestra secuencia de trabajo.

Ilustración: dos figuras observan de pie mientras una tercera trabaja frente a paneles con gráficas.

Las charlas 1 a 1 con la gerencia

La charla 1 a 1 con la gerencia es el mecanismo de rendición de cuentas del servicio. En esa sesión revisamos los resultados y evaluamos si el trabajo está sirviendo para decidir. No es una presentación de avance: es la conversación donde el criterio financiero se pone sobre las decisiones que la empresa está tomando ahora.

Es una postura poco común, porque el incentivo natural de una firma es extender el contrato. En esas charlas planteamos abiertamente el corte antes que cobrar por algo que no cambia nada.

Que la gerencia y el equipo lean sus propios números

Educar al equipo del cliente es parte de nuestro trabajo, y el problema que lo motiva tiene nombre: el equipo no entiende las finanzas ni cómo aplicarlas. Nos proponemos que a los tres meses el equipo entienda los números y actúe con base en ellos.

Es que entienda lo suficiente para no depender de nadie para leer su propio negocio:

Saber si el margen de una línea es bueno o malo.
Preguntar por qué una cuenta quedó donde quedó.
Ver si la meta de venta del mes alcanza a cubrir lo que viene.

Eso es lo contrario de ponerle otro sombrero encima. El dueño es la parte técnica de su empresa, quien más conoce su producto, y debe estar en la producción y en la venta, no hundido en papeles administrativos.

Un dueño que entiende sus números no tiene que meterse en los papeles: deja de necesitar que alguien se los interprete.

La educación no va por fuera del trabajo: ocurre encima de los números de la propia empresa, y alcanza a quien tenga que leerlos, incluido el contador. La traducción de la contabilidad al lenguaje del negocio, que es de donde sale todo esto, está en el rediseño del proceso contable.

Las decisiones de crecimiento

Ayudamos a crecer con estrategia: evaluamos oportunidades y planificamos cada paso con datos reales. Dentro de esta función continua, crecer no es un servicio aparte: son las decisiones que aparecen cuando la información ya cuenta la verdad y se puede proyectar sobre ella. Son dos, sobre todo.

Cuándo se puede contratar, y con qué metas: Determinamos el momento en el cual contratar un vendedor, aunque aparentemente no haya cómo pagarle, junto con las metas que hacen rentable esa contratación. La cuenta se hace sobre el flujo de caja y el presupuesto, y el razonamiento está desarrollado en cuándo contratar un vendedor.
Cómo se planea el año y se le responde a quien pide sustento: En la empresa de producción audiovisual construimos un modelo financiero de planeación, control de gastos y análisis de rentabilidad que hoy se usa en las juntas directivas para decidir. Está contado en el caso del modelo financiero para la junta.

Ninguna de las dos se resuelve antes de tiempo. Un cálculo de crecimiento montado sobre una contabilidad que no cuenta la verdad da un número con apariencia de rigor y decisiones equivocadas debajo. Por eso el orden es el que es, y está en nuestra secuencia de trabajo.

La visión: un número acotado de compañías

Vamos hacia un número acotado de compañías, máximo catorce, para acompañarlas hasta que cada una tenga su propio director financiero interno.

Cómo ocurre esa salida está contado en cómo nos retiramos cuando el proceso camina solo.

Qué incluye

La función de dirección financiera, que ejercemos desde afuera de la nómina.
Charlas 1 a 1 con la gerencia, donde revisamos los resultados.
Educación financiera a la gerencia y al equipo, parte del trabajo continuo, para que la empresa lea sus propios números.
Planeación, presupuesto y forecast, que arrancan entre seis meses y un año después de que el proceso de abajo ya funciona.
Auditoría del trabajo contable mes a mes.
Seguimiento del flujo de caja y del presupuesto y de los cumplimientos.
Las decisiones de crecimiento: el momento y las metas de una contratación clave, y el modelo para planear el año y responderle a una junta, como el que construimos con una empresa de producción audiovisual.

Hasta dónde llegamos

Entramos como tercero de la compañía y no ejecutamos la operación del cliente: diseñamos el proceso, definimos quién responde por cada paso y auditamos el resultado, pero el trabajo contable lo sigue haciendo el contador de la empresa. En el negocio de hamburguesas el trabajo llegó hasta cambiar con qué y quién se registra, sin cruzar esa línea. La frontera está explicada en por qué nos metemos de lleno sin ejecutar.

Para quién sí, y para quién no

Es para la PYME colombiana con operación real que necesita criterio financiero de forma permanente sin sostenerlo en nómina. También para el dueño que termina poniéndose el sombrero de abogado, de tesorero y de auxiliar contable, y se aleja de la parte técnica de su negocio, que es donde de verdad aporta.

Tener dirección financiera interna no lo deja por fuera. La empresa de producción audiovisual tenía quien dirigiera las finanzas, y lo que no tenía era el instrumento: modelo de planeación, control de gastos y análisis de rentabilidad para responderle a la Donde no tenemos nada que hacer es:

En la empresa que ya tiene dirección interna y además el instrumento armado y en uso.
Con quien busca alguien que ejecute la operación administrativa en su lugar.
Con quien quiere un contrato indefinido sin revisión.

Cómo arranca

Nuestro orden es el de la secuencia, no el de una lista de pasos. Primero van los procesos previos, para tener información que cuente la verdad. Después, la lectura de los números y las tres visuales para la gerencia. Las finanzas puras y duras, la planeación, el presupuesto y el forecast, llegan entre seis meses y un año después de que ese proceso ya funciona. Si la contabilidad todavía no produce información confiable, lo que va primero es el diagnóstico financiero.

La entrada a la empresa es una postura antes que un procedimiento: nos empapamos de la empresa y conocemos cómo opera por dentro.

Para ver qué produjo este trabajo en empresas concretas, están nuestros casos. Para entender la forma de trabajo completa, nuestro método paso por paso. Y si apenas está empezando, el punto de entrada es el diagnóstico financiero.

Preguntas sobre la dirección financiera externa

¿Qué es un director financiero externo?

Es la función de dirección financiera ejercida desde afuera de la nómina. En El Financiero entramos a ayudar a tomar decisiones, analizar números, definir estrategias e implementar metas y objetivos financieros, sin vinculación laboral permanente.

¿Qué pasa en una charla 1 a 1 con la gerencia?

Es la sesión donde revisamos los resultados y evaluamos si el trabajo está sirviendo para decidir. Ahí en El Financiero respondemos por lo que ese trabajo produjo, frente a la gerencia.

¿Ustedes le enseñan finanzas a la gerencia y al equipo?

Sí. Educar al equipo del cliente es parte del trabajo de El Financiero: nos proponemos que a los tres meses la gerencia y el equipo entiendan los números y actúen con base en ellos.

¿Ustedes acompañan decisiones de crecimiento?

Sí. En El Financiero evaluamos oportunidades de crecimiento y planificamos cada paso con datos reales. Son decisiones que aparecen dentro de la dirección financiera continua, cuando la información ya cuenta la verdad y se puede proyectar sobre ella.