El director financiero senior que una PYME no puede tener en nómina
Sus números en orden para decidir a quién contrata, cuánto se paga y cuándo aprieta la caja
Ejercemos la dirección financiera de su empresa desde afuera. Ordenamos la contabilidad para que diga la verdad, construimos el flujo de caja y el presupuesto, y nos sentamos con la gerencia a decidir con números en la mano.
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El diagnóstico financiero no tiene costo. El acompañamiento que venga después sí se cobra.
- 01 A quién contrata si le conviene contratar a un vendedor ahora o en seis meses
- 02 Cuánto se paga cuánto puede asignarse el dueño de salario
- 03 Cuándo aprieta la caja en qué mes se va a apretar la caja
En El Financiero ejercemos la dirección financiera externa de PYMES colombianas. Fundamos la empresa a finales de 2025, Julián Boada y Paola Faccini. Tomamos la contabilidad hecha para cumplirle a la DIAN y la convertimos en información para decidir: diagnóstico, proceso contable, flujo de caja, presupuesto y acompañamiento mensual a la gerencia.
Vamos hacia un número acotado de compañías, máximo catorce, para acompañar a cada una hasta que tenga su propio director financiero interno.
Operamos desde Bogotá y atendemos empresas en todo Colombia.
La contabilidad le cumple a la DIAN. Decidir es otra cosa
Habitualmente la contabilidad de una PYME está hecha para cumplir requisitos tributarios. Es decir: los libros están hechos para responderle a la DIAN, no para que el dueño entienda cuánto gana, de dónde sale su margen y cuánto puede comprometerse el año entrante.
Esa es la brecha que atendemos, y es una brecha de función, no de buena o mala fe.
El contador te muestra la foto de lo que pasó y las finanzas te ayudan a presupuestar y planear el futuro.
La semana en que toca pagar el IVA, el cliente todavía no ha pagado y no hay plata en la cuenta. Es una escena que hemos visto de cerca.
Ahí, en el aprieto y a la intuición, se termina decidiendo en qué mes va a apretar la caja, cuánto salario puede girarse el dueño y si conviene contratar a un vendedor ahora o en seis meses. Sin flujo de caja ni presupuesto no hay con qué decidirlo antes.
El otro lado del problema se ve en una empresa donde uno de nosotros fue director financiero: para no pagar renta, todos los años se pasaban cuentas de cobro enormes y así se registraban pérdidas. El resultado no fue solo fiscal: cuando llegó el momento difícil, la empresa no tenía capacidad de endeudamiento. Era una decisión contable disfrazada de estrategia.
Nada de esto convierte al contador en el problema. Los contadores son parte fundamental del equipo y su trabajo es otro: pensar en clave contable, fiscal y tributaria. La dirección financiera piensa en clave de decisión y de futuro. Una empresa necesita las dos.
Qué hacemos
Las finanzas puras y duras no arrancan el primer mes: suelen empezar entre seis meses y un año después, cuando el proceso administrativo y contable ya produce números que se pueden creer. El listado completo está en la página de servicios de El Financiero.
En El Financiero trabajamos en secuencia: primero diagnosticamos la contabilidad y el proceso que la produce, después rediseñamos ese proceso para que entregue información confiable, y con esa información ya confiable leemos los números y le entregamos a la gerencia las tres visuales: cómo lo ven los terceros, cómo está de verdad su operación y qué planeación fiscal le sirve para crecer.
Las finanzas puras y duras llegan al final, cuando la base ya funciona: planeación, presupuesto y forecast.
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Diagnóstico financiero
Revisamos a fondo la contabilidad y el proceso que la produce. Identificamos las cuentas mal clasificadas y auditamos el proceso administrativo y contable que las produjo. Es por donde abrimos el trabajo.
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Proceso contable
Rediseñamos la maquinaria que produce los números: traducimos las cuentas al modelo de negocio real, por ejemplo la cuenta 71 como costo de producción, y cambiamos el proceso que las registra, con auditoría mensual del trabajo contable.
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Flujo de caja y presupuesto
Construimos el flujo de caja y el presupuesto para que el dueño sepa qué plata entra, qué obligaciones vienen y cuánto puede asignarse de salario. Es la herramienta que convierte el aprieto de la semana en una decisión con anticipación.
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Dirección financiera continua
Ejercemos la función de director financiero mes a mes desde afuera: charlas uno a uno con la gerencia, seguimiento a los cumplimientos, decisiones de contratación con sus metas de rentabilidad y evaluación de si el ejercicio está generando valor.
Contador, consultor y El Financiero: quién hace qué
En El Financiero nos quedamos dentro de la operación como tercero: rediseñamos el proceso contable, construimos el flujo de caja y el presupuesto, y auditamos mes a mes que la información siga sirviendo para decidir. La tabla ubica ese trabajo frente al del contador y al del consultor.
| Quién | En qué plano trabaja | Qué entrega | Dónde queda el límite |
|---|---|---|---|
| El contador | El pasado. Registra y reporta lo que ya ocurrió. | Estados financieros, declaraciones, cumplimiento tributario. | Ese registro es necesario, pero no dice cuándo contratar ni cuánto puede pagarse el dueño. |
| El consultor | El diagnóstico. Llega, concluye y entrega un documento. | Recomendaciones, informes, sesiones de trabajo. | El consultor llega a conclusiones del tipo "hay que bajar costos y subir ventas", y en la vida real hacer eso no es tan fácil como decirlo. |
| El Financiero | El futuro y el proceso que lo hace posible. | Diagnóstico, rediseño del proceso contable, flujo de caja, presupuesto y las tres visuales para la gerencia. | Es ponerse las botas: nos metemos en la operación como tercero y no la ejecutamos. La operación diaria sigue siendo del cliente. |
Dónde queda la frontera con la operación del cliente
Nos metimos de lleno a auditar el proceso admin-contable.
La auditoría es lo primero y de ahí sale la frontera.
Lo que se interviene es el proceso que produce los números: cómo se registra, con qué soporte, quién responde por cada paso y con qué se revisa cada mes. Lo que no se toca es la operación del negocio, que sigue en manos del dueño y de su equipo. Hasta dónde llega esa intervención cuando el proceso está roto se ve completo en los casos de El Financiero.
Hay una diferencia entre desorden y abuso. El empresario con muchos archivos de Excel que no logra consolidar es normal. Lo que no es normal es el contador que tiene la información desordenada y mal clasificada y se aprovecha de que el empresario no entiende porque no tiene quién lo confronte.
Buena parte de nuestro oficio es ser esa segunda lectura, de igual a igual.
Un principio rige la relación comercial: si no estamos generando valor, no estamos en el ejercicio. En las charlas uno a uno con la gerencia revisamos el resultado y, si no lo hay, planteamos abiertamente no continuar. Los detalles del método están en la explicación de cómo trabaja El Financiero.
Qué cambió en las empresas donde entramos
Aquí no hay garantías, hay cuatro casos con desenlace. Cada uno ocurrió en una empresa concreta, con su operación y en su momento, y cada uno prueba una cosa distinta.
- El caso de la socia de estudios de mercado muestra qué cambia cuando las cuentas quedan bien clasificadas, adentro y frente al banco: de girarse lo que sobraba a salario y cupo de crédito.
- El negocio de hamburguesas prueba hasta dónde llega la intervención cuando lo que está roto es el proceso que produce los datos: rehacer el proceso contable desde el piso.
- En una empresa de representación artística con cinco unidades de negocio, el flujo de caja integral dejó a la vista la rentabilidad de cada línea.
- En una productora audiovisual, la planeación le dio a la gerencia con qué sustentar sus decisiones ante la junta directiva.
Los cuatro están contados completos en los casos de trabajo de El Financiero.
Quiénes están detrás
Fundamos El Financiero a finales de 2025, Julián Boada y Paola Faccini. Los dos estuvimos a cargo de direcciones financieras en PYMES colombianas, en empresas distintas, y nos encontramos con los mismos problemas una y otra vez. La empresa nace de ese patrón compartido, no de una idea de escritorio.
- Paola Faccini, cofundadora
- Estuvo a cargo de direcciones financieras en PYMES antes de fundar El Financiero con Julián Boada. Trabaja la dirección administrativa y los procesos internos: quién registra los números, con qué software y bajo qué proceso, para que la información sirva para decidir y no solo para cumplirle a la DIAN.
- Julián Boada, cofundador
- Economista especializado en Finanzas y Administración Pública, con más de 8 años en dirección financiera y estructuración de modelos económicos. Fue director financiero de PYMES antes de fundar El Financiero con Paola Faccini. En una de esas empresas vio de cerca el costo de una contabilidad hecha para no pagar renta: cuando llegó el momento difícil, no había capacidad de endeudamiento.
Empiece por hablar con los fundadores
Empezamos hablando con los fundadores sobre lo que está pasando en su empresa. El diagnóstico financiero, que no tiene costo, es el punto de entrada al trabajo: ahí revisamos la contabilidad y el proceso que la produce. El acompañamiento que venga después sí se cobra.